财务共享服务中心值得去吗？

一、财务共享服务中心值得去吗？

人资说的话听听就好啦！但凡有健全的财务共享中心，都会有完善的sop供你完成所有的日常操作，培训1～2年纯属天方夜谭，共享看不同岗位上手1-3个月足矣，而且在共享这种架构下，因为一个部门大家都是做一样的工作，老人会很乐意帮助新人成长，教会了你他们也可以少了很多帮你解决问题的麻烦，而且他们休假也有个代理人，何乐而不为。至于共享值不值得去，这个很难一概而论。如果公司刚准备成立财务共享，那么值得去，可以去参与制定sop，这是宝贵的经验财富，制定sop你就会知道很多财务风险是怎么通过制度或者啥来避免；如果有轮岗机制的大公司共享(看运气)，对于刚毕业的小白我也推荐进去，绝对比你去代理记账啥学的东西会规范很多；对于没有轮岗机会而且共享中心相当成熟的话，去不去你就可以自己考量，若当前有更好的工作机会那就不去，若是没有的话，我只能说你可以进去看看大公司的财务管理制度和流程，自己学习下系统背后的账务逻辑，只是当做一个短期的过度和充电机会，然后找寻下家！无论去或不去，共享都不适合长期待，觉得有东西可学就多学习，没有赶紧离开。

二、有大神知道财务共享模式和财务共享服务中心的区别吗？

小元元整理了下，关于财务共享服务的理解，以及小元元以往发布过关于财务共享的一些内容。

财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

全球共享服务中心经历了几个重要阶段：会计电算化时期的组织流程变革驱动形成的共享中心；会计网络化时期的互联网技术驱动形成的共享中心，会计智能化时期的人工智能技术驱动形成的共享中心。

早期欧美的共享中心是依靠组织流程变革来驱动的。它实现了组织流程由分散走向集中，由不统一实现了一定程度的标准和规范。之后，随着技术发展，特别是网络技术的发展，我们从过去单机版的财务系统，实现网络化信息系统。现在，我们又走到了一个新的节点，就是这一轮的人工智能技术。国家即使早期已经建立起财务共享，欧美有的国家财务共享中心已经发展20多年，甚至更长的时间，但目前他们也在进行共享中心升级，也在探讨如何用新技术去改造它传统的共享中心。在这个时间节点上，中国和其它国家处在同一起步线上，大家思考和研究的方向是一致的。

我是小元元，日常科普管理会计、大数据、业财税共享等的干货。

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三、如何建立财务共享服务中心？

(一)财务共享服务中心选址

在建立财务共享服务中心的过程中，必须首先考虑选址的问题。

1、人的因素，包括人力成本，通过比较各地区员工薪资水平，以获取成本优势。人才素质，这是财务共享服务中心提供高质量服务的重要保障。

2、政策的因素，当地政府对建立财务共享服务中心的政策支持。

3、环境的因素，包括当地的基础设施，还有当地经营成本等。

(二)财务共享服务中心的组织架构

财务共享服务中心必须有相应的组织架构来保证业务的开展。

1、财务共享服务中心负责人：全面负责财务共享服务中心的各项工作，保障财务共享服务中心的安全和高效运转，确保向企业集团内部客户提供财务信息的及时性、准确性和完整性。

2、服务管理组：负责财务共享服务中心相关的业务流程的建立与持续优化、信息系统与会计核算实务操作的制度、规范等的建立和维护，负责对财务共享服务各核算组的具体核算业务的真实性、完整性、合规性、及时性进行内部稽查。

3、档案管理组：负责安排财务共享服务中心内外部的纸质单据的交接及除员工报销单据外的所有合规性审核工作，以及所有内外部电子文档、纸质文档的整理保管和归档工作。

4、应付组：负责供应商应付款结算业务的会计核算工作，同时负责供应商协议的审核管理，以及供应商对账工作。

5、应收组：负责客户应收款结算业务的会计核算工作，同时负责客户协议的审核管理，以及客户对账工作。

6、总账报表组：负责总账业务的会计核算工作，同时对外和对内出具财务会计报表和管理报表。

7、报销组：负责费用报销类业务的会计核算工作。

8、资产税务组：负责成本管理、资产管理和税务业务的核算工作。

建立一个完整的财务共享服务中心，需要编写财务共享服务中心负责人、服务管理、档案管理、应收、应付、总账报表、费用、资产税务等岗位职责说明书。明确各岗位职责和分工，提高相互之间的协作能力。

(三)流程管理

财务流程的梳理主要通过对现有流程进行整理和分析。在对流程现状研究后，设计未来财务共享服务中心的流程。对流程进行端到端的优化设计，需要设计出部门级(三级流程)的流程图。三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。三级流程细化到部门的具体岗位，但不涉及岗位的具体作业。主流程包括：采购到应付流程图、销售到应收流程图、库存到成本流程图、总账报表流程图、纳税申报流程图、固定资产流程图、费用报销流程图。四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作更细化的作业标准(也叫SOP)。五、六级流程，我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。

在设计财务共享服务中心流程时，通过对现有流程的梳理，结合企业会计准则、企业内部控制基本规范及应用指引等相关规定和集团管控一体化发展的要求，不断优化，达到财务共享服务标准流程的要求，最终使流程落地。

(四)信息系统支持

在整合信息化平台中，企业资源计划系统(ERP)、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直连等系统和技术是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持。ERP系统必须具备以下特点：支持端到端的业务流程;流程自动化，尽可能地消除手工作业;系统的部署能满足跨地域经营;支持自助门户和交互中心，能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作。影像系统在财务共享服务应用中主要解决了票据实物流转的问题、原始凭证的调阅问题、离岸处理问题、业务处理的分工和效率问题。网络报销系统改变了传统纸质报销的低效率，大大降低财务基础工作量，为财务共享服务提升运作效率、降低成本带来了切实可行的工具。

四、财务共享服务中心的目标？

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。“财务共享服务”（FinancialShared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本

五、财务共享服务中心的误区？

财务共享服务的概念在中国的跨国企业与大型本土企业间方兴未艾，诸多中国财务人的职业发展也不可避免的卷入这一全球性趋势中。面对这一新兴事物，如何看待其中蕴含的挑战与机遇是放在每个有志于成为公司战略伙伴的中国财务人必须面对的问题。

对于正致力于对建立财务共享服务中心进行可行性分析的中国财务人，铂略咨询结合共享服务实践者的专业经验指出业内存在的常见误区。

误区一：任何企业都可以借助于财务共享服务中心实现数据标准化和流程标准化。

误区二：建立财务共享服务中心将有效降低企业财务成本。

误区三：财务人员流失情况将在建立财务共享服务中心后有所缓解。

六、什么是财务共享服务中心？

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center, FSSC）是一个集中管理财务和会计业务的组织，它为整个企业提供财务服务和支持。FSSC旨在提高财务和会计业务的效率和标准化，实现更好的资源配置，降低成本，提高质量和准确性。

财务共享服务中心通常由一组专业人员组成，他们具有财务和会计方面的专业知识和经验。FSSC的业务范围通常包括财务核算、账户管理、账单处理、采购发票处理、支付管理、报告和分析等。通过集中处理这些服务，FSSC可以提高效率和准确性，同时减少错误、欺诈和浪费。

财务共享服务中心的优点包括：

1. 降低成本：通过集中处理和标准化，可以实现更好的资源配置和成本控制。

2. 提高效率：通过自动化和标准化流程，可以提高业务处理效率和准确性。

3. 提高质量和准确性：通过专业人员管理和财务管理的最佳实践，可以保证质量和准确性。

4. 提高客户满意度：通过更好的服务和支持，可以提高客户满意度和信任度。

总之，财务共享服务中心是一个可以提高企业财务效率和准确性的重要工具，尤其在大型企业中可以发挥更大的作用。

七、财务共享服务中心有什么缺点？

您好！

财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来。

急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式。

臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重。

人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水。

信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业。

巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。

财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。

建立共享服务既是机遇也是挑战,任 何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工 作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常 关键:

实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变, 这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

共享服务在技术上要有统一的系统支持。 企业的财务信息系统是实现财 务共享服务的基础和保障， 因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的 第一步。 统一的 ERP 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好 的平台很重要，需要有一个统一的 IT 标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业 模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中 心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本 之上建立合理的价格体系。

八、共享服务中心大家怎么看？

共享中心成立的目的是统一快速处理大量的数据，实现业务标准化流程，提高数据的准确性，及时性，降低风险，加强控制，最重要的是降低成本。

目前共享中心是一种趋势，大公司都希望通过共享服务中心来达到以上的目标，所以出现了财务共享中心，IT共享中心，HR共享中心以及采购共享中心。

但是同时也有一些不好地方无法避免，以前可以走一道程序就搞定的事情，现在需要经过一系列的流程，最后还不一定能解决。给用户带来流程复杂的感觉。需要用户强大的自学能力，自己寻找方案解决。

再有流程被划分的很细，导致业务连贯性不好，不同部门之间的推诿，如果要做一个事情，需要involve很多很多部门的人，大量的沟通时间就被消耗了。

九、财务共享服务中心本科论文该如何写好?

这种数据是不可能找到的 除非内部员工。建议要么换一个企业，你直接去构思一个他的共享服务中心的建设方案。

十、如何推动财务共享服务中心精细化管理？

企业财务共享模式下，集团管理人员既要对财务共享服务中心进行精细化管理优化财务管理流程，又要对财务人员进行精细化管理提高其综合职业素养，才能让财务人员稳抓落实财务共享服务中心的各项业务。集团企业可以在财务管理人员上岗前让其对各个岗位进行轮换，使其了解集团财务共享服务中心各个岗位的职责，在轮岗过程中了解各个岗位的工作流程，并对财务人员是否严格遵守工作流程进行监督审计，提高财务共享服务中心精细化管理效果。